Aká je štruktúra projektu? Organizačná štruktúra projektu. Organizačné štruktúry projektového manažmentu

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 10:39

Štruktúra projektu sa používa na definovanie konečného výsledku, ktorý sa má dosiahnuť, a na jeho spojenie s požadovanými zdrojmi, činnosťami, prácou a vybavením. Štruktúra tiež umožňuje spájať prvky nielen s produktom alebo produktom, ktorý nakoniec vznikne, ale aj medzi sebou. Tvorba projektu by mala začať tým, čo sa stane na konci. Nasleduje hlavné rozdelenie na bloky, ktoré sa naďalej drvia a ich počet sa zvyšuje, kým sa nezohľadnia najmenšie detaily potrebné vo výrobe. Tento proces tiež zahŕňa vytvorenie nielen vertikálnych, ale aj horizontálnych väzieb medzi prvkami, ak sú takéto akcie potrebné.

Aká je štruktúra projektu?

Činnosť akejkoľvek spoločnosti na svete začína vypracovaním spoločného plánu činnosti. Firma má napríklad objednávku na dodávku cestovín. Teraz manažment, špecializované oddelenia, analytici a ďalšie zainteresované strany zostavujú plán, ktorý je štruktúrou rozvoja projektu. V tomto prípade musíte určiť, odkiaľ získať suroviny a kde ich spracovať na požadovanéštátov. To sú dva bloky. Každý z nich sa môže ďalej rozvíjať. Otázku surovín možno rozdeliť na hľadanie dodávateľa, dopravu na prepravu a kontrolu kvality. Spracovanie surovín je zasa rozdelené. Je potrebné rozhodnúť, ktorú miestnosť použiť, kde nájsť vybavenie, špecialistov, inštalatérov a ako spustiť výrobný cyklus. Toto je len najjednoduchší príklad, pretože bloky sa budú naďalej deliť, až kým nezostanú žiadne otázky. Takto pomáhajú hlavné štruktúry projektu dosiahnuť požadovaný výsledok v danom časovom rámci. Keď každý účinkujúci presne pochopí svoje funkcie a činnosti, uvedomí si, prečo sa vykonáva každý konkrétny prvok a aký by mal byť konečný výsledok, len vtedy sa dosiahne maximálna efektívnosť podniku.

Zvýraznená štruktúra

Najjednoduchšia organizačná štruktúra projektu je opísaná vyššie. Ale toto je len začiatok. Existuje niečo ako špecializovaná štruktúra, ktorá sa vzťahuje na proces organizácie spoločnosti ako celku a priamo na konkrétny projekt. Existuje určitá spoločnosť, v ktorej je jasné rozdelenie na funkcie, vlastnosti, výrobné cykly a hľadanie zamestnancov. Aby ale celý mechanizmus fungoval, musí manažment najskôr nájsť vhodný projekt, ktorý prinesie zisk. Robí to úplne iná spoločnosť, ktorá má svoju štruktúru. Toto je špecifický typ organizácie. Napríklad spoločnosť sa zaoberá výrobou kovových výrobkov. Systém je vypracovaný, no nie je jasné, čo sa stanevýhodný na predaj a aké produkty povedú k stratám. Na tento účel je najatá ďalšia analytická firma, ktorá skúma trh a vydáva svoje odporúčania. Na ich základe vstupuje do činnosti celý pracovný mechanizmus prvej spoločnosti.

Dvojitý typ

Toto je druhý typ, ktorý môže rámec projektového manažmentu akceptovať. Znamená to prítomnosť dvoch spoločností, z ktorých každá vykonáva svoju časť práce. Následne sa tieto prvky spoja a získa sa konečný produkt. To isté platí priamo pre projekty v rámci tej istej spoločnosti. Vezmime si napríklad spoločnosť, ktorá vyvíja počítačové hry. Jedno z jeho oddelení je zodpovedné za tvorbu grafiky a druhé - za dej. Až keď sú obe zložky pripravené a spojené dohromady, objaví sa hotový výrobok. Zvyčajne to robí iné oddelenie (alebo spoločnosť), ktoré zabezpečuje interakciu medzi rôznymi štruktúrami a reguluje ich aktivity.

Komplexný dizajn

Táto štruktúra projektu sa vyznačuje prítomnosťou mnohých oddelení (alebo podnikov) naraz, z ktorých každé má svoju vlastnú oblasť zodpovednosti. Na príklade tej istej počítačovej hry môže celý systém vyzerať asi takto: existuje manažment, ktorý sa rázne rozhodol začať vytvárať produkt. Potom existuje niekoľko oddelení, z ktorých každé musí poskytnúť časť celkového produktu. Možno nemajú vlastných špecialistov, a preto si musia najímať ľudí zvonku. Tí si zas môžu prácu urobiť sami respzveriť niekomu inému. To znamená, že základom spoločnosti je doslova niekoľko blokov alebo oddelení. O zvyšok sa starajú tretie strany. Ale konečný výsledok už zbierajú zamestnanci hlavnej spoločnosti.

Funkčná štruktúra

Vyššie sme hovorili viac o procese organizácie práce podniku, hoci to tiež priamo súvisí s riadením projektov. Ale funkčná štruktúra, ktorá je najbežnejšia a najobľúbenejšia, je už priamym odkazom na projekty. Jeho všeobecný princíp sformuloval Max Weber ešte v 20. storočí. Odvtedy sa toho veľa nezmenilo. Takéto organizačné štruktúry projektového riadenia sa vyznačujú prítomnosťou prísnej hierarchie podriadenosti, rozdelenia právomocí, práce a funkcií. Aktívne sa uplatňuje štandardizácia všetkých vykonávaných úkonov a jasná koordinácia celého procesu. Osobnosť toho či onoho zamestnanca nie je viazaná na jeho funkcie, čo uľahčuje a uľahčuje ich vzájomné nahrádzanie. Hlavnými pozitívnymi vlastnosťami tejto štruktúry sú schopnosť stimulovať špecializáciu, znížiť celkový počet akcií a významné úspory zdrojov. Zároveň existujú značné nedostatky. Dochádza teda k izolácii rôznych oddelení, zvyšuje sa počet konfliktov v tíme, znižuje sa celková efektivita celého výrobného cyklu a postupne sa komplikujú prepojenia medzi horizontálnymi oddeleniami, čomu sa bolo treba vyhnúť. V zásade je to všetko kvôli nekompetentnosti riadiaceho tímu. Táto štruktúra vyžaduje minimum od jednoduchého pracovníka, ale odnáčelníci - maximálne. Vyžaduje sa od nich, aby reagovali na najmenšie prvky včas a zabezpečili veľmi jasnú interakciu medzi horizontálne umiestnenými skupinami.

Funkcie sprostredkovateľov

Keďže Max Weber bol Nemec, nie je prekvapujúce, že takýto systém im môže celkom efektívne fungovať. V podmienkach miernej alebo ťažkej poruchy vedenia v domácich podnikoch sú potrebné spojovacie články. V skutočnosti duplikujú funkcie nadriadených, nemajú riadiace práva, ale majú rozsiahle možnosti kontroly. Výsledkom je, že štruktúra projektovej práce získala taký koncept ako sprostredkovatelia. Sú to špeciálni ľudia (alebo celé oddelenia), ktorí regulujú interakciu medzi horizontálnymi skupinami. V konečnom dôsledku takíto koordinátori dávajú konečný výsledok vyššiemu manažmentu súčasne s priamymi manažérmi, ktorých funkcia sa redukuje na odovzdávanie príkazov a všeobecné vedenie. Ak sa snažia preniknúť priamo do projektu a zabezpečiť interakciu jednotlivých tímov, situácia sa väčšinou len zhorší.

Štruktúra matice

Toto je ďalšia forma, ktorá sa vyskytuje, keď sa zvyšuje počet sprostredkovateľov. Táto štruktúra obchodného projektu sa nazýva matica. Hlavný problém tu spočíva práve v tom, že tí istí koordinátori dostávajú oveľa viac manažérskych príležitostí a z hľadiska svojich funkcií sú bližšie k vedúcim oddelení. Je veľmi ťažké jasne rozlíšiť čomôže naznačovať jedného vodcu a čo - iného. Pre jednoduchosť sa delia na projektových a funkčných šéfov. Prvé poskytujú spoločný systém interakcie medzi oddeleniami. Sú povinní jasne a jasne sprostredkovať celú myšlienku podriadeným, ako aj pochopiť osobitosti práce jednotiek. Musia nadviazať komunikáciu medzi rôznymi zamestnancami a brať do úvahy ich rozmary, túžby a požiadavky. Títo šéfovia sú tiež zodpovední za možné nepredvídané situácie a absenciu konfliktov. Funkční manažéri zasa zabezpečujú dostupnosť požadovaných zdrojov, určujú čas a miesto výkonu práce, zodpovedajú za kvalitu vyrábaných produktov, ako aj ich súlad s uvedenými požiadavkami. Práve títo ľudia sú povinní sa veľmi rýchlo prispôsobiť rôznym podmienkam, vrátane tých pracovne najnepriaznivejších. Musia nájsť východisko zo zložitých situácií a zabezpečiť výrobu produktov deklarovanej kvality práve včas.

Typ dizajnu

Táto štruktúra projektu je užitočná najmä pre tie typy podnikov, ktorých celá činnosť je spojená s jedným alebo viacerými projektmi. V tomto prípade má každý z nich všetko potrebné na vykonávanie svojich funkcií. Napríklad môže existovať niekoľko účtovných oddelení, finančných oddelení, dizajnérskych kancelárií atď. pre každý z projektov samostatne. Zvyšné divízie, ktoré nie sú zaradené do žiadnej zo skupín, zabezpečujú výlučne pomocné, aj keď veľmi dôležité funkcie. Personálne oddelenie môže byť jedno a reagovať na žiadosti všetkýchdivízií. Takouto môže byť napríklad štruktúra investičného projektu. Je neodmysliteľnou súčasťou zodpovednosti každého zo zamestnancov za konečný výsledok, veľmi flexibilným a vágnym riadením a absenciou jasne regulovaných úkonov pre každého zamestnanca. Takéto štruktúry dokážu veľmi rýchlo zmeniť svoj profil, reagovať na neštandardné situácie a plniť objednávky v čo najkratšom čase.

Oddelenie a funkcie

Všetky organizačné štruktúry projektového manažmentu možno podmienečne rozdeliť do dvoch veľkých skupín – mechanistické a organické. Prvým je funkčný systém a druhým je maticový systém. Dizajn je zaradený do oboch kategórií naraz, keďže je veľmi flexibilný. Mechanické typy štruktúr sa vyznačujú jasnou vertikálou moci, prísne regulovanými funkciami a činnosťami zamestnancov atď. Organické sú naopak veľmi jednoduché, flexibilné a nemajú schopnosť každému zamestnancovi jasne naznačiť, čo a ako má robiť. Obidve možnosti sú platné. Prvý sa najlepšie hodí na výrobu špecifických produktov. Napríklad auto. Keď každý pracovník vykonáva len svoje funkcie, nič ho nerozptyľuje. Ale pre kreatívnejšie projekty je výhodnejšie použiť maticovú štruktúru, pretože niekedy je to „abnormálna“interakcia medzi zamestnancami, ktorá dáva maximálny výsledok pri najnižších nákladoch.

Creation

Štruktúra plánu projektu je náročná na zostavenie, pretože od nej závisí celý následný výrobný proces. Praktickyv počiatočnej fáze nie je možné stanoviť presné úlohy a identifikovať konkrétne akcie. Najprv musíte vybrať tvar samotnej konštrukcie. Mal by zodpovedať zvláštnostiam interakcie medzi všetkými stranami projektu, mal by zodpovedať jeho obsahu a úspešne fungovať v rámci existujúceho externého prostredia. Štruktúra projektového manažmentu sa zvyčajne vytvára raz za dlhý čas, preto je lepšie jej venovať viac času a dosiahnuť čo najefektívnejší výsledok, ako ju neustále prerábať v blízkej budúcnosti. Ďalšou fázou je podrobné plánovanie aktuálnej situácie. V úplnom závere sa zbiera metodická, organizačná, referenčná a iná užitočná dokumentácia pre každú etapu, oddelenie alebo skupinu zamestnancov. To zahŕňa aj personálne obsadenie, popis práce, požiadavky na dostupnosť špecialistov, ako aj uplatnenie toho všetkého v rámci celkového rozpočtu projektu.

Rozdelenie podľa oblastí zodpovednosti

Ako už bolo spomenuté vyššie, organizačná štruktúra projektu je založená na zodpovednosti všetkých kategórií zamestnancov. Je logické, že čím vyšší je osobný záujem jednotlivého zamestnanca, tým efektívnejší bude celkový proces. Všetkým skupinám ľudí zúčastňujúcich sa na projekte je potrebné sprostredkovať dôležitosť činností, ktoré vykonávajú a vplyv na konečný výsledok. Prirodzene, netreba zabúdať na zodpovednosť. Je potrebné vysvetliť, aké katastrofálne následky bude mať, ak zamestnanec nebude vykonávať svoje funkcie. Môžete tiež určiť odmeny za správnu prácu a sankcie za chyby. Toto všetko a informácie samotné by mal vedieť každýmusí byť čo najjednoduchšie a najdostupnejšie. Napríklad niekde v popise práce bude nejasne napísané, že ak zámočník Sidorov nebude pracovať ako má, bude potrestaný. Je to neefektívne. Treba priamo povedať, že detail, ktorý robí, je potrebný na to, aby auto išlo. Bez toho sa projekt vykoľají a spoločnosť utrpí stratu 1 mil. A len on bude na vine. Ak ale tento zámočník urobí za rovnaký čas ešte jeden diel, dostane prémiu vo výške polovice platu. Všetko je jasné, zrozumiteľné a prístupné. Existuje trest a existuje odmena.

Podrobné funkcie

Vo väčšine prípadov, najmä ak sa používa mechanická štruktúra projektovej práce, sa vyžaduje maximálna podrobnosť akéhokoľvek problému. Musíte pokračovať v delení blokov a prvkov, kým nezostanú žiadne časti odkryté. V niektorých prípadoch sa tento proces môže uskutočniť už vtedy, keď projekt začína svoju prácu, hlavná vec je, že to neovplyvňuje celkovú efektivitu práce. Existujú však aj také podniky, v ktorých presný popis akcií a maximálny detail môžu len zasahovať. Zvyčajne sa to týka kreatívnych tímov. Vyššie bola popísaná napríklad situácia s tvorbou počítačovej hry. Ak dáte všetkým zamestnancom jasné príkazy, produkt vznikne rýchlo a s minimálnymi nákladmi. Skvelé nápady alebo dobré komentáre od všetkých účastníkov projektu však budú ignorované, čo by mohlo zmeniť priemernú hru na majstrovské dielo hodné mnohých ocenení.

Výsledok

Vo všeobecnosti musí byť štruktúra projektu premyslená do takých detailov a precíznosti, ako to vyžaduje súčasný výrobný proces. Nie je možné aplikovať jednotné normy a príklady na absolútne všetky podniky bez výnimky. Vždy je potrebné brať do úvahy množstvo funkcií a parametrov, ktoré nemusia byť väčšine zamestnancov na začiatku projektu zrejmé, no bližšie k jeho koncu sa môžu stať významným problémom. A hlavná vec na zapamätanie je, že štruktúra projektu nie je pevne stanovená schéma. Môže a má sa neustále zdokonaľovať, zušľachťovať a prehlbovať. Len tak bude možné dosiahnuť najvyššiu efektivitu v minimálnom čase a s malým vynaložením zdrojov.