TQM – celkový manažment kvality. Kľúčové prvky, princípy, prínosy a spôsoby implementácie

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 10:39

Ľudia dnes považujú za samozrejmosť, že veci a služby, ktoré konzumujú, by mali fungovať dobre hneď, ako si ich kúpia. V skutočnosti mnohé priemyselné a postindustriálne spoločnosti jednoducho vyhodili to, čo nefunguje. Boli však časy, keď kvalita a efektívnosť neboli pre dodávateľov tovarov a služieb prioritou. Intenzívne zameranie na kvalitu sa začalo rozvíjať najmä po druhej svetovej vojne, najmä v 80. rokoch minulého storočia, ako odpoveď na trh, ktorý odmietal lacnosť výroby. V tejto súvislosti sa zvýšil dopyt spotrebiteľov po tovare dlhodobej spotreby, ktorý zohľadňoval ľudské potreby.

Tento článok sa bude zaoberať históriou jedného z výnimočných princípov manažmentu – celkového manažmentu kvality (TQM). Čitatelia sa dozvedia, ako to môže pomôcť dosahovať zisky a zefektívniť a zefektívniť neziskové organizácie. Okrem toho sa zvážia ďalšie smery odvetvia a TQM sa porovná s takýmito filozofiami kvality ametodológie ako Six Sigma a Kaizen.

Definícia termínu

TQM ako úplný manažment kvality popisuje systém, v ktorom spoločnosť napreduje prostredníctvom záväzku voči požiadavkám zákazníkov. Organizácia spĺňa tieto požiadavky, keď umožňuje každému zamestnancovi v každom oddelení udržiavať vysoké štandardy a snažiť sa o neustále zlepšovanie. Total Quality Management je predchodcom mnohých systémov manažérstva kvality, ako sú Six Sigma, Lean a ISO.

Total Quality Management je celofiremná iniciatíva, ktorej cieľom je zapojiť každého do robenia správnej veci pre zákazníka.

Základy pojmu

TQM ako celkový manažment kvality je mierou úrovne prijateľnosti produktu alebo služby. Jeho riadenie pozostáva zo štyroch častí systému manažérstva kvality v procesnom riadení s cieľom dosiahnuť maximálnu spokojnosť zákazníka pri najnižších celkových nákladoch organizácie.

Systém je rozdelený na:

1. Plánovanie kvality.
2. Kontrola kvality (prevencia defektov).
3. Kontrola kvality (ktorá zahŕňa testovanie produktov a ďalšie prvky, ako je kompetencia).
4. Zlepšenie kvality.

Správne historické okolnosti ovplyvnili formovanie súčasnej štruktúry. Počas tohto obdobia boli zavedené nové metódy hromadnej výroby, ako napríklad montážna linka Ford a naliehavý dopyt po materiáloch počas dvoch svetových vojen pre túto konkrétnu inováciu. Armáda do istej miery vyžadovala, aby každýprodukt, ktorý dostali, bol dobrý, pretože vojaci doslova žijú z kvality produktov, ktoré továrne spracúvajú a vyrábajú. Či už to boli suché dávky alebo kazety, tieto vojny vyvolali revolúciu vo výrobe, aby sa zamerali na myšlienku dosiahnutia vysokého výkonu.

TQM ako celkové riadenie kvality sa riadi mnohými analytickými nástrojmi. Štatistika zohráva v tomto procese neoddeliteľnú úlohu, pretože schopnosť predpovedať výsledok je oveľa lacnejšia ako kontrola podrobností. Navyše niekedy je kontrola jednoducho nepohodlná. Napríklad reštaurácia rýchleho občerstvenia potrebuje vedieť, že každý hamburger má správnu kvalitu, bez toho, aby zdvíhal oči od jeho prípravy.

Všeobecné zásady

Total Quality Management Concept TQM nemá jedinú spoločnú znalosť, ako napríklad Project Management Group (PMBOK). Rovnako nie sú predpísané činnosti na implementáciu metód a nástrojov TQM. Organizácie môžu voľne nasadzovať a prispôsobovať TQM, ako uznajú za vhodné, čím sa riadia mnohými definíciami metodológie.

Napriek týmto problémom so štandardizáciou možno opísať všeobecne akceptované princípy:

1. Spokojnosť zákazníka.
2. Záväzok zamestnanca voči spotrebiteľovi prostredníctvom mechanizmov učenia a návrhov.
3. Rozhodovanie založené na faktoch. Tímy zhromažďujú údaje a spracovávajú štatistiky, aby sa zabezpečilo, že práca spĺňa stanovené požiadavky.
4. Efektívna komunikácia. Vždy musíviesť otvorený dialóg v rámci celej organizácie.
5. Strategické myslenie. Kvalita by mala byť súčasťou dlhodobej vízie organizácie.
6. Integrovaný systém. Spoločná vízia, vrátane znalosti záväzku k zásadám kvality, umožňuje každému pripojiť sa k spoločnosti. Dokonca aj dodávatelia sú dôležitou súčasťou systému.
7. Dekonštrukcia každej akcie na procesy, nájdenie a opakovanie najlepších procesov.
8. Neustále zlepšovanie. Každý zamestnanec by mal vždy myslieť na to, ako čo najlepšie vykonávať svoju prácu.

Celkový cieľ systému je nasledovný: "Je potrebné robiť všetko správne, kontrolovať a rozvíjať každý proces samostatne." Koncept celkového manažérstva kvality TQM uznáva vývoj a plánovanie každej činnosti v etapách. Zároveň je zapojený nielen manažment spoločnosti, ale aj jej zamestnanci.

História TQM

Neexistuje jediný dohodnutý zdroj pre TQM. Niektorí odborníci sa domnievajú, že pochádza z dvoch kníh od špičkových mysliteľov v oblasti riadenia kvality: Total Quality Control od Armanda Feigenbauma a Kaoru Ishikawu Čo je to úplná kontrola kvality? Japonský spôsob. Iní hovoria, že terminológia vznikla z iniciatívy námorníctva Spojených štátov amerických na prijatie odporúčaní manažérskeho guru Williama Deminga, ktoré nazvali totálny manažment kvality. Metóda sa rozšírila až v 80. rokoch.

TQM celkový systém manažérstva kvality sa datuje na začiatok 20. storočia a princípyvedecký manažment Frederick Taylor, ktorý obhajoval dôsledný prístup k plneniu úloh a kontrole dokončenej práce, aby sa predišlo odchodu chybných produktov z obchodu. Ďalšie inovácie prišli v 20. rokoch 20. storočia, keď W alter Shehart vyvinul procesy štatistickej kontroly, ktoré bolo možné použiť v ktoromkoľvek bode výrobného procesu na predpovedanie úrovní kvality. Bol to Shehart, kto vyvinul kontrolný diagram, ktorý sa dnes používa na riadenie s Kanban a Agile.

Počas 20. a 30. rokov 20. storočia Shehartov priateľ a zverenec William Deming vyvinul teóriu TQM, ktorú nakoniec použil na pomoc pri sčítaní obyvateľstva v USA na začiatku 40. rokov 20. storočia. Išlo o prvé použitie štatistického riadenia procesov v nevýrobnom prostredí. Ďalej, nástroj vytvorený na základe teórie sa dlhé roky používal aj v iných odvetviach v celej krajine. Paralelne však boli vytvorené ďalšie mechanizmy, ktoré pomáhajú formovať nový systém noriem.

Vzhľad metódy v Japonsku

Total Quality Management TQM je komplexný proces, ktorý sa vyvíjal desaťročia v rôznych krajinách. Po vojne iní americkí teoretici kvality, vrátane Deminga, ktorý v Japonsku dosiahol status hrdinu, radili japonskému priemyslu, ako zlepšiť procesy a výsledky na obnovu ich vojnou zničeného hospodárstva. V tom čase bol japonský výraz synonymom pre TQM. Už v roku 1945 takétovizionári ako elektroinžinier Homer Sarason hovorili o riadení procesu zmeny a monitorovaní pre lepšie výsledky.

Výsledkom bolo, že v 50. rokoch sa TQM stal základom japonskej výroby. Kvalita sa týka nielen manažmentu, ale aj všetkých úrovní spoločnosti. V 60. rokoch sa na japonských pracoviskách začali objavovať kruhy kvality, ktoré umožňovali zamestnancom diskutovať o problémoch a zvažovať riešenia, ktoré potom prezentovali manažmentu. Počnúc továrňou sa kruhy kvality rozširujú na ďalšie funkčné oddelenia. Celosystémový dôraz na toto môže tiež poskytnúť vodítko k pôvodu slovného spojenia univerzálna kvalita.

Vývoj amerického systému

Total Quality Management Methodology TQM je tiež zostavený súbor opatrení na optimalizáciu výroby. Prvýkrát o tom začali hovoriť vedci z Ameriky. V 70. rokoch 20. storočia už tento výraz používaný v USA nebol znakom hrdosti. Od konca 2. svetovej vojny bolo hlavným úsilím amerických tovární vyrábať veľké množstvá položiek, udržiavať harmonogram výroby a šetriť peniaze. Aplikácia a trvanlivosť boli len zriedka dôležité, kým problémy s nedostatočnou kvalitou produktu dosiahli vysokú úroveň. Keď Japonsko úspešne vyzvalo Spojené štáty na vedúce postavenie v priemysle, americký priemysel si teraz vybral stranu z japonskej knihy o zlepšovaní kvality. Objavil sa nový záujem o manažérstvo kvality, ktorý staval na práci Shehartových študentov ako Deming, Josef Juran a Kaoru Ishikawa v Japonsku. Vplyvní podnikateliaľudia ako Philip Crosby presadzovali tento trend.

Bolo veľa pokusov o implementáciu systému TQM TPM celkového riadenia kvality. Prvýkrát sa model ukázal ako efektívny nástroj riadenia vo vojenskom priemysle. Aj keď sa zdá, že k nárastu dopytu došlo výlučne medzi múrmi priemyslu, hlavné obrysy konceptu sú do značnej miery spojené s projektom námorníctva z 80. rokov, ktorý využíval model Shewhart PDKA (plan, do, check, act). a Deming. Smernice námorníctva vyjadrili myšlienku, že požiadavky zákazníkov by mali definovať kvalitu a neustále zlepšovanie by sa malo zdieľať v celej organizácii. Úspech námorníctva s metodikou viedol k prijatiu TQM inými ozbrojenými zložkami, ako je armáda a pobrežná stráž, a nakoniec aj zvyšok americkej vlády. Kongres založil Federálny inštitút pre kvalitu v roku 1988, aby zdôraznil potrebu riadenia kvality v podnikaní a odmeny za úspešné implementácie.

TQM World Practice

Spoločnosti po celom svete začali venovať pozornosť celkovému manažmentu kvality TQM TPM. Ďalej sa systém začal distribuovať a meniť svoj vzhľad. Riadenie kvality začalo vo výrobe a TQM, podobne ako následné metodológie, sa dobre prispôsobilo financiám, zdravotníctvu a iným oblastiam. Zoznam popredných spoločností, ktoré prijali TQM, zahŕňa Toyota, Ford a Philips.

Kvalita TQM ako model plánovania oceleintegrovať do mnohých spoločností. Po celom svete krajiny ako Nemecko, Francúzsko, Spojené kráľovstvo a Turecko stanovili štandardy TQM. Ale v 90. rokoch TQM nahradila ISO (Medzinárodná organizácia pre normalizáciu), ktorá sa stala štandardom pre veľkú časť kontinentálnej Európy a ďalšou metodologickou odpoveďou na problémy kvality Six Sigma v 80. rokoch. Princípy TQM však tvoria základ pre väčšinu noriem ISO a Six Sigma. Napríklad PDCA sa objavuje ako súčasť rámca Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). A v roku 2000 riadiaci orgán ISO uznal TQM ako základ filozofie. TQM žije v metódach založených na údajoch na riadenie všetkých výrobných procesov.

Vplyv Williama Deminga na systém

Veľa nášho súčasného chápania hodnoty a záväzku ku kvalite v TQM je sledované teóriou Williama Deminga. Tento americký štatistik, inžinier a manažérsky konzultant položil mnohé základy pre využitie štatistiky vo výrobe a riadení pracovných miest. Začiatkom 40-tych rokov zaviedol metódy štatistických procesov do amerického sčítania ľudu, pričom poznamenal, že boli prvýkrát použité v sektore obchodu alebo služieb. Počas 2. svetovej vojny učil americký biznis a vládu o štatistických metódach, ktoré im pomohli pri plánovaní výroby počas vojny. Po vojne bol Deming najatý generálom Douglasom MacArthurom, aby poradil japonským predstaviteľom používať modely sčítania na odhad vojnových škôd a prestavbu. Deming sa odlišoval odmnoho okupačných vojsk, prejavujúcich úprimný záujem o Japonsko a jeho kultúru. Možno nie je prekvapením, že ho Japonci uctievajú za jeho úlohu pri dosiahnutí japonského ekonomického zázraku.

Celková kvalita TQM ovplyvnila vývoj trhov v Ázii. Keďže Japonsko nedisponovalo bohatými prírodnými zdrojmi, manažéri považovali export tovaru do celého sveta za hlavnú cestu k finančnému úspechu. Ich povojnová povesť predstavovala osobitnú výzvu pre tento cieľ. Deming bol pozvaný do Japonska Úniou japonských vedcov a inžinierov (JUSE), ktorej prezidentom bol Kaoru Ishikawa, aby diskutoval o riadení kvality, myšlienke, ktorá vytvorila základ toho, čo sa neskôr stalo známe ako TQM. Japonské produkty boli postupne uznávané ako najlepšie pre pohodlie a odolnosť. V roku 1960 v mene japonského priemyslu dostal Deming od japonského cisára medailu za zásluhy. Počas 70. rokov minulého storočia japonský export prevýšil americký export.

Total quality TQM sa ďalej použilo na porovnanie rôznych kategórií tovaru z krajín výroby. Výsledkom bolo, že americké výrobky získali povesť zlého dizajnu a chýb. Už v roku 1940 si Juran všimol, že výroba tovaru a dodržiavanie termínov má prednosť a kvalita je odsunutá na poslednú kontrolu. Deming veril, že keď sa vojna skončí, americký priemysel stratí záujem o štatistické metódy na dosiahnutie kvality. Je iróniou, že to bol Deming, ktorý koncom 70. a začiatkom 80. rokov predstavil princípy manažérstva kvality v Spojených štátoch a Veľkej Británii,ktorú pred 30 rokmi vyučoval v Japonsku. V roku 1967 publikoval článok "Čo sa stalo v Japonsku?" v časopise Industrial Quality Control. Profesionáli veria, že toto je skorá verzia jeho slávneho 14-bodového a PDCA cyklu.

Komponenty TQM v každej fáze začali byť sledované v iných manažérskych systémoch vďaka Demingovi. Hoci je tento vedec dobre známy v akademickej sfére kontroly kvality, dosiahol väčšiu popularitu, keď s ním v roku 1980 urobil rozhovor pre dokument NBC If Japan Can, Why Can't We? Deming v programe zdôraznil, že ak dôjde k zvýšeniu produktivity, bude to len preto, že ľudia pracujú inteligentne. Toto je celkový zisk, ktorý sa niekoľkokrát vynásobí.

Dokument predstavoval ďalší čin v Demingovom živote, ktorý ho opísal ako kvalitného konzultanta pre americký biznis. V prítomnosti vyšších vodcov si získal povesť drzého a nebojácneho. Legenda hovorí, že vedúcim predstaviteľom Fordu povedal, že 85 % problémov s kvalitou bolo spôsobených zlými rozhodnutiami manažmentu. Niektoré spoločnosti to odmietli. Na jeho radu však Ford vykonal užívateľské prieskumy pred návrhom a výrobou Ford Taurus v roku 1992. Výhody TQM boli jasné a bol to práve tento model auta, ktorý bol žiadaný dlhé roky.

Vo svojej knihe Out of Crisis z roku 1986 vedec zvažoval 14 kontrolných bodov. Nasledujúci rok, vo veku 87 rokov, mu bola udelená národná medaila za technológiu. V roku 1993, v roku jehosmrti, založil Demingov inštitút.

Prečo je táto metóda pre organizácie dôležitá

Prvky stratégie TQM sa stanú účinnými nie vtedy, keď organizácia vytvorí špecializované oddelenie kvality, ale keď zapojí celú spoločnosť v snahe o takýto výsledok. Príkladom je kruh kvality, v ktorom pracovníci priamo zapojení do procesu brainstormingu objavujú riešenia. Ľudia sú neuveriteľným zdrojom, ktorý sa často nevyužíva. Manažment neuznáva hodnotu, ktorú prinášajú na každodenné pracovisko. Zamestnanci vedia, ako riešiť problémy.

Okrem využívania vlastných zdrojov môže organizácii pomôcť implementácia filozofie a rozvoj TQM:

1. Zabezpečte spokojnosť a lojalitu zákazníkov.
2. Získajte vyššie výnosy a produktivitu.
3. Znížte množstvo odpadu a zásob.
4. Vylepšite dizajn.
5. Prejdite na meniace sa trhy a regulačné prostredia.
6. Zvýšte produktivitu.
7. Zlepšite imidž trhu.
8. Opravte chyby.
9. Zlepšiť bezpečnosť práce.
10. Zlepšiť morálku zamestnancov.
11. Znížte náklady.
12. Zvýšenie ziskovosti.

Na základe existujúcich metód je možné výrazne zlepšiť nielen prácu tímu, ale aj zrýchliť. Na tento účel môže spoločnosť vybrať potrebnú štruktúru. Prezentované prvky TQM sú všeobecné. V závislosti od typu spoločnosti a jej produktu nie je možné dosiahnuť všetky vyššie uvedené výsledky.

Výdavky naimplementácia

Základnou zásadou TQM je, že náklady na dokončenie úloh na prvýkrát sú oveľa nižšie ako potenciálne náklady na opätovné použitie. Existujú aj zvyškové straty, keď zákazníci opustia produkty a značky z dôvodov kvality. Niektoré spoločnosti vnímajú kvalitu ako náklady, ktoré sa nedajú vrátiť. Khuran, Deming a Feigenbaum mali iný názor.

Existujú štyri hlavné cenové kategórie:

1. Náklady na odhad. Náklady pokrývajú kontrolu a testovanie počas celého výrobného cyklu. To zahŕňa overenie, či materiály prijaté od dodávateľa spĺňajú špecifikácie a zabezpečenie, že produkty sú prijateľné v každej fáze výroby.
2. Preventívne náklady. Náklady zahŕňajú správne nastavenie pracoviska pre efektívnosť a bezpečnosť, ako aj prípravu a plánovanie. Tento typ výdavkov zahŕňa aj kontroly. Preventívne aktivity často dostávajú najmenší podiel z rozpočtu spoločnosti.
3. Externé náklady. Táto kategória sa týka nákladov na vydanie produktu po uvedení produktu na trh. Môžu zahŕňať záručné problémy, stiahnutie produktov, vrátenie a opravy.
4. Vnútorné náklady na zlyhanie. Vnútorné zlyhania sú náklady na problémy predtým, ako sa produkty dostanú k zákazníkom. Príklady interných zlyhaní zahŕňajú chybné stroje, ktoré spôsobujú oneskorenia a prestoje, zlé materiály, plytvanie výrobkami a návrhy, ktoré si vyžadujú prepracovanie.

Aktívnemodely a odmeny pre nich

Princípy systému TQM nemajú jediný všeobecne platný súbor poznatkov. Organizácie sa snažia vo svojej produkcii aplikovať už zostavené systémy, aby dosiahli správnu úroveň kvality.

Cena Deming Application Prize bola vytvorená v Japonsku v roku 1950 Úniou japonských vedcov a inžinierov (JUSE) s cieľom oceniť spoločnosti a jednotlivcov na celom svete za ich úspešné úsilie pri implementácii TQM. Medzi víťazov patrili Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire a mnoho ďalších.

Kongres založil v roku 1987 Národnú cenu za kvalitu Malcolma Baldridgea (MBNQA) s cieľom zvýšiť povedomie o kvalite modelov TQM. Cenu spravuje Národný inštitút pre štandardy a technológie (NIST).

Vydáva ho veľkým a malým spoločnostiam a neziskovým organizáciám, ktoré preukazujú vynikajúci výkon v nasledujúcich oblastiach:

1. Poskytovanie rastúcej hodnoty pre zákazníkov a zainteresovaných strán, ktorá prispieva k udržateľnosti organizácie.
2. Zlepšiť celkový výkon a schopnosti organizácie.
3. Predstavujeme organizačné a osobné učenie.

Nezisková Európska nadácia pre manažérstvo kvality (EFQM) bola založená v roku 1989 s cieľom poskytnúť rámec kvality organizáciám v celej Európe a Rusku.

Podporujú model výnimočnosti EFQM, ktorý zahŕňa nasledujúce predpisy:

1. Pridaná hodnota pre zákazníkov.
2. Vytváranie udržateľnej budúcnosti.
3. Vývojorganizačné schopnosti.
4. Používanie kreativity a inovácie.
5. Porovnanie s víziou, inšpiráciou a integritou.
6. Ovládanie s obratnosťou.
7. Záujem o talent ľudí.
8. Udržiavanie vynikajúcich výsledkov.

Zúčastnené organizácie sa môžu zúčastniť školení a nástrojov hodnotenia a môžu sa kvalifikovať na ocenenie EFQM Excellence Award. Medzinárodná organizácia pre normalizáciu (ISO 9000) publikuje smernice a špecifikácie pre diely, procesy a dokonca aj dokumentáciu, aby sa zabezpečila konzistentnosť kvality v celej spoločnosti, organizácii a systéme.

Správa systému v organizácii

Procesy TQM, ako napríklad PDCA, sú jadrom mnohých snáh o zabezpečenie kvality v 20. storočí. PDCA začala v 20. rokoch minulého storočia ako koncept inžiniera a štatistika W altera Sheharta. Pôvodne sa nazýval PDSA (plán, rob, študuj, konaj), široko používaný Deminom, ktorý ho nazval Shewhartov cyklus. Teraz sa často označuje ako Demingov cyklus.

Analyzujte znenie metódy PDSA:

1. P-Plan – Fáza plánovania je najdôležitejšia. Toto je miesto, kde manažment spolu so svojimi kolegami identifikuje problémy, aby zistil, čo je skutočne potrebné riešiť, konkrétne veci zo dňa na deň, ktoré sa môžu diať, ale o ktorých manažment nevie. Preto sa snažia určiť hlavnú príčinu. Niekedy zamestnanci robia prieskum alebo monitorovanie na vysokej úrovni, aby zúžili, kde je problém.
2. D-Do – Fáza realizácie je fázou rozhodnutia. Vyvíjajú sastratégie na riešenie problémov identifikovaných počas plánovacej fázy. Zamestnanci môžu implementovať riešenia a ak riešenie nefunguje, vráti sa späť na rysovaciu dosku. Na rozdiel od Six Sigma to má menej spoločného s meraním ziskov a viac s tým, čo si zamestnanci o práci myslia.
3. S-Štúdia – overovacia fáza – pred a po. Takže po vykonaní zmien bude jasné, ako fungujú v praxi.
4. A-Act - aktuálna fáza je prezentácia alebo dokumentácia výsledkov, aby všetci zamestnanci videli, ako sa to robilo a aké výsledky sa dosiahli. Toto je nový spôsob a na toto by mala venovať pozornosť.

Zavedenie TQM založeného na tomto princípe umožnilo rozvoj prostredníctvom systému a iných metód. V roku 2000 ISO uznala PDCA za základnú metódu. Znovu sa objavuje v Six Sigma ako metóda DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters poznamenáva, že TQM je oveľa viac o ľuďoch, zatiaľ čo Six Sigma je proces.

Kde platia TQM, KAIZEN a SIX SIGMA

Kým zamestnanci využívajú TQM ako zdroj nápadov a riešení, ktoré môžu spoločnostiam pomôcť, zameranie Six Sigma na procesy a meranie poháňa rozhodovanie založené na údajoch s nepopierateľnými výhodami.

Prostredníctvom techník TQM chce väčšina spoločností rozvíjať lojalitu k značke, aj keď ich produkt je v podstate rovnaký ako u konkurencie. Ak sa použije TQM, vedenie v to dúfaprodukt bude kvalitnejší, takže zákazníci sa musia vrátiť. S TQM bude musieť organizácia čakať, kým zákazníci potvrdia, že produkt je naozaj dobrý. Pri Six Sigma spoločnosť neháda ani nepredpokladá, aký dobrý je produkt, v skutočnosti to už vie. Ak firma správne identifikuje svoj trh a jej produkt je najvhodnejší pre dané miesto, vie, že má najlepší produkt z hľadiska procesu. To vedie k dlhším vzťahom so zákazníkmi.

Ak Six Sigma môže ponúknuť komplexné výsledky pre existujúci proces a koncept TQM môže pomôcť priniesť výsledky v priebehu času, otázkou je, kam zapadá Kaizen. Kaizen je japonské slovo pre filozofiu zlepšovania.

Zahŕňa 5 princípov: seiri, seiton, seiso, seiketsu a shitsuke. V preklade znamenajú - triedenie, radenie, jas, štandardizácia a podpora. Kaizen je vnímaný skôr ako filozofia organizácie pracovného priestoru a miesta, o tom, ako správne nadviazať vzťah k práci a kolegom.

Udalosti TQM Quality System a Kaizen sú snahy o zlepšovanie, ktoré zahŕňajú malé tímy, ktoré strávia krátky čas, zvyčajne asi týždeň, preverovaním a testovaním vylepšení. Tím potom svoje zistenia prezentuje manažmentu. Vedenie pravidelne kontroluje riešenia, aby zabezpečilo, že budú naďalej prospešné pre tím.

Rovnako ako TQM, aj Kaizen je oddaný výsledkom, celá spoločnosť je zodpovedná za kvalitu a jej zlepšenie by malobyť nepretržitý.

Sedem základných ovládacích prvkov

Podľa odborníkov základné stratégie a kontroly TQM umožňujú komukoľvek zhromažďovať údaje, aby poukázal na väčšinu problémov a identifikoval možné riešenia.

Tu je sedem základných nástrojov TQM:

1. Kontrolný hárok. Toto je predbežný formulár na zber jedného typu údajov v priebehu času. Preto je užitočný iba pre často sa opakujúce údaje.
2. Paretov graf. Tabuľka ukazuje, že 80 % problémov je spôsobených 20 % príčin. Pomáha to určiť, ktoré problémy sú kategorizované.
3. Diagram príčin a následkov alebo Ishikawov diagram. Tento diagram vám umožňuje vizualizovať všetky možné príčiny problému alebo účinku a potom ich kategorizovať.
4. Kontrolný diagram. Tento graf je grafickým popisom toho, ako sa procesy a výsledky menia v priebehu času.
5. Stĺpcový graf zobrazuje frekvenciu problému a ako a kde funguje zoskupenie výsledkov.
6. Schéma osí. Tento graf zobrazuje údaje na osiach x a y, aby ste videli, ako sa výsledky menia pri zmene premenných.
7. Vývojový diagram alebo stratifikačný diagram. Toto je znázornenie toho, ako sa rôzne faktory spájajú v procese.

Hlavní členovia

Na to, aby boli manažéri úspešní s programom celkového manažmentu kvality alebo akoukoľvek inou metodikou zlepšovania, musia pochopiť ciele zlepšovania kvality ich produktu alebo spoločnosti. Potom musia tieto ciele oznámiť,napriek výhodám TQM zohrávajú spoločnosti ako zamestnanci dôležitú úlohu tým, že prispievajú ku každodenným znalostiam tvorby produktov a procesov.

Dodávatelia sú dôležitou súčasťou systému. Spoločnosti musia preveriť nových agentov, aby zabezpečili, že materiály spĺňajú normy.

Zákazníci sú najdôležitejšou súčasťou manažmentu. Koniec koncov, sú príčinou celkového systému manažérstva kvality TQM. Okrem jasnej spätnej väzby, ktorú poskytuje predajný tím, zákazníci – používatelia produktov alebo služieb – poskytujú informácie o tom, čo chcú od produktu v budúcnosti.

Certifikáty vydané organizáciám

Od svojho najväčšieho rozkvetu v 90. rokoch bol TQM do značnej miery nahradený normami Six Sigma a ISO 9000. Faktom je, že Lean a Six Sigma majú veľmi špecifický súbor metód na efektívne dosiahnutie týchto cieľov. ISO je univerzálny štandard a spoločnostiam je veľmi jasné, čo musia urobiť, aby ho dosiahli.

Získanie jedného z týchto typov certifikátov posilňuje spoločnosť a odlišuje ju od svojich konkurentov. Európa a Rusko prijali medzinárodný štandard ISO v 90. rokoch. Dnes je formálne školenie v TQM ako TQM zriedkavé. Hlavnými používateľmi systému TQM sú organizácie so sídlom v Japonsku a Spojených štátoch. Preto už v počiatočných fázach formovania nového systému riadenia by sa manažment a zamestnanci mali rozhodnúť pre spoločný model, ktorýby fungoval efektívnejšie na konkrétnom trhu, kde sa budú dodávať vyrobené produkty.