Metódy kolektívneho rozhodovania v manažmente: hlavné fázy a príklady

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 10:39

Rozhodovanie pre manažéra je stála a dosť zodpovedná práca. Vykonáva sa doslova pri všetkých činnostiach lídrov na akejkoľvek úrovni, pomáha formulovať stanovovanie cieľov a vedie k ich dosiahnutiu.

Rozhodovanie nie je len o manažérovi. Ovplyvňuje zamestnancov organizácie a niekedy aj celý tím. Preto je pre úspech také dôležité pochopiť podstatu a podstatu takýchto akcií, ktoré umožnia úspech v oblasti manažmentu.

Aby bolo rozhodnutie čo najefektívnejšie, manažér by mal brať do úvahy množstvo faktorov. To sa dosiahne použitím cielených medzifunkčných tímov, ktorých členovia musia byť vybraní z rôznych úrovní a oddelení organizácie.

Metódy kolektívneho prijímaniarozhodnutia sú najefektívnejším spôsobom myslenia. Koniec koncov, ich použitie nám umožňuje s istotou hovoriť o maximálnej objektivite získaného odborného posúdenia. Deje sa tak vďaka zapojeniu zástupcu a širokého spektra špecialistov.

Výhody skupinových riešení

Pozrime sa na výhody a nevýhody kolektívnych metód. Ich výhody sú nasledovné:

1. Získavame ďalšie informácie. Keď je skupina zapojená do rozhodovacieho procesu, na základe skúseností získaných každým zo špecialistov, ktorí sú v nej zahrnutí, možno pozorovať rôzne uhly pohľadu. Pre jednu osobu je to nemožné.
2. Vývoj viacerých možností. V súvislosti s využívaním veľkého množstva informácií skupinou sú mnohé názory predmetom diskusie. Táto výhoda metód kolektívneho rozhodovania je zrejmá najmä v prípadoch, keď je tím zostavený zo zástupcov rôznych špecializácií. Množstvo návrhov a myšlienok má tendenciu viesť k užitočnejším možnostiam ako v prípade práce každého jednotlivého zamestnanca.
3. Maximálna pravdepodobnosť schválenia rozhodnutí tímom. Často sa stáva, že podnik nedosiahne svoj cieľ. Stáva sa to z dôvodu nesúhlasu zamestnancov s realizáciou rozhodnutia, na ktoré boli upozornení. Ak sa však na jej prijatí zúčastní priamy vykonávateľ, určite ju v budúcnosti začne realizovať a zabezpečí, aby tak urobili aj jeho kolegovia.
4. Skvelá legitimita. Kolektívne metódy rozhodovania sú v súlade s demokratickými ideálmi spoločnosti. Preto je názor skupiny vnímaný mnohými ľuďmi ako s väčšou právnou silou. Rozhodnutie urobené sebou samým a navyše osobou s plnou mocou je často vnímané ako despotické a diktátorské.

Nevýhody skupinových metód

Čo možno pripísať nevýhodám tímovej práce? Medzi nimi:

1. Značná strata času. Nie je možné rýchlo zostaviť skupinu. Trvá tiež čas, kým tím zamestnancov vyvinie jednotné riešenie. Takýto nedostatok je zbavený konania jednej osoby.
2. Sila menšiny. Členovia vytvorenej skupiny nikdy nebudú mať rovnakú pozíciu. Líšiť sa budú od seba postavením v organizácii, pracovnými skúsenosťami, znalosťou problému, schopnosťou vyjadrovať vlastné názory a nápady, ako aj osobnou sebadôverou. Takéto ovplyvňovanie určite povedie k tomu, že jeden alebo viacerí členovia skupiny začnú využívať svoju výhodu a budú „tlačiť“na ostatných. Výsledkom je, že dominantná menšina môže ovplyvniť prijatie konečnej verzie.
3. Skupinový tlak. V rozhodovacom procese väčšina členov tímu chce byť „ako všetci ostatní“. Deje sa tak pod vplyvom zostaveného tímu. To vedie k vzniku fenoménu nazývaného šablónové alebo skupinové myslenie. V tomto prípade človek buď vôbec nemá svoj vlastný názor, alebo ho odmieta v prospech názoru väčšiny. Šablónové myslenie je zvláštneforma podania. Keď je prítomná, členovia tímu upustia od nepopulárnych alebo neštandardných názorov len preto, aby vytvorili dojem súhlasu s väčšinou. To všetko negatívne ovplyvňuje efektivitu skupinových rozhodnutí.
4. Chýba jasné rozdelenie zodpovednosti. Za prijaté rozhodnutie sú zodpovední všetci členovia skupiny. Ale s kým požiadať o konečný výsledok? Keď sa urobí jediné rozhodnutie, odpoveď na túto otázku je zrejmá. Ale nikto nie je zodpovedný za výsledky práce skupiny.

Výber tímu

V prvej fáze využívania metód kolektívneho rozhodovania v manažmente je potrebné vytvoriť pracovný tím. Spravidla ide o dočasný tím, v ktorom sú vedúci aj účinkujúci. Takýto tím je cieleným združením zamestnancov, ktoré presahuje organizačnú štruktúru spoločnosti.

Medzi charakteristické znaky skupiny vytvorenej na prijímanie manažérskych rozhodnutí možno rozlíšiť nasledovné:

1. Zdieľanie vedenia medzi členmi.
2. Mať doplnkové zručnosti a schopnosti.
3. Prítomnosť osobnej a vzájomnej zodpovednosti.
4. Vytvorenie produktu, ktorý môže poskytnúť synergiu.
5. Hodnotenie efektívnosti aktivít na základe konečného výsledku.
6. Spoločné rozhodovanie a vykonávanie.

Tímové roly

Podľa teórie R. Belbina v každej skupine vytvorenej na prijímanie optimálneho manažérskeho rozhodnutia,Najúčinnejšia tímová práca je možná, keď členovia plnia nasledujúcich deväť rolí:

1. Generátor nápadov. Je to osoba, ktorej úlohou je navrhovať nové stratégie. Tento člen tímu sa zároveň bude musieť sústrediť len na hlavné problémy, ktoré má skupina vyriešiť. Generátor nápadov by mal byť seriózny mysliteľ, individualista a zároveň otvorený novým nápadom.
2. Prieskumník zdrojov. Tento člen tímu by mal objavovať a komunikovať nové nápady a vývoj, ktorý sa odohráva mimo tímu. Takýto človek by mal byť od prírody extrovert, zainteresovaný, zvedavý a spoločenský.
3. Koordinátor. Tento člen skupiny je určite sebavedomý a zrelý človek, ktorý má kvality vodcu. Jeho úlohou je definovať spoločné ciele. Po vedení rozhodovacieho procesu musí facilitátor šikovne delegovať právomoc.
4. Motivátor. Je to dynamická a stimulujúca osoba. Pri práci v tíme by nemal strácať pokoj ani v tej najťažšej situácii. Motivátor musí mať odvahu a odhodlanie, čo skupine umožní úspešne prekonať prekážky, ktoré sa objavia.
5. Kritik. Úlohou tohto člena tímu je analyzovať problémy z pragmatického hľadiska. Kritik hodnotí prijaté návrhy a nápady tak, aby nasmeroval tím k vyváženému rozhodnutiu. Tento človek, ktorý sa v tíme hrá na skeptika, potrebuje mať zdravý rozum, rozvážnosť adiskrétnosť.
6. Pracujúca včela. Úlohou tohto člena tímu je pretaviť koncepty a plány do praktických postupov. Zároveň musí pracovná včela pravidelne a efektívne plniť všetky prevzaté povinnosti. Takýto človek by mal byť citlivý, jemný a sociálne založený. Musí byť len dobrým diplomatom a adekvátne reagovať na rôzne situácie a činy ľudí, ako aj aktívne sa podieľať na formovaní ducha tímu.
7. Podpora skupiny. Osoba, ktorá hrá túto rolu, bude musieť tím podporovať a asistovať mu v najťažších situáciách a pomáhať pri vytváraní dobrej nálady. V skupine je mu pridelená úloha diplomata. Od prírody by mal byť pokojný a sebavedomý a mal by mať svoje správanie pod kontrolou.
8. Špecialista. Tento člen tímu potrebuje premeniť plány na realitu. Takáto osoba by mala byť odhodlaná dosahovať vysoké štandardy vo svojej profesionálnej oblasti, ako aj vlastniť vzácne zručnosti a znalosti.
9. Konečné. Pre tohto člena tímu je dôležité zachovať medzi svojimi členmi vytrvalosť, uchrániť ich pred chybami spojenými nielen s aktivitou, ale aj nečinnosťou. Od prírody je pre neho dôležité, aby bol usilovný, svedomitý a usilovný.

Prejdime ku konkrétnym metódam kolektívneho rozhodovania.

Brainstorming

Verí sa, že túto metódu vynašli starí Vikingovia. Stalo sa tak počas plavby, keď sa ich loď dostala do zložitej situácie. Potom sa kapitán zhromaždilvyzdobiť celý tím. Každý z jej členov zasa ponúkol svoje vlastné riešenie problému. Navyše, ako prví sa vyjadrili chalani z kabíny a ako posledný sa ozval kapitán. Použitie takéhoto poriadku umožnilo vylúčiť vplyv autority starších členov tímu na názor mladších. Ale konečné rozhodnutie bolo stále na kapitánovi.

Metódu brainstormingu charakterizuje lavínovitý postup nových nápadov bez ich kritického hodnotenia. Tento proces pokračuje, kým sa neobjaví optimálne riešenie. Úlohou tejto metódy je vyvinúť maximálny počet možností, ako nájsť východisko z neistej situácie.

Je rozšírený názor, že brainstorming je druh neformálneho stretnutia, na ktorom zamestnanci vyjadrujú všetko, čo ich napadne v súvislosti s existujúcim problémom. Na jednej strane je to pravda. No keďže brainstorming je predovšetkým metóda, ktorá umožňuje dospieť k riešeniu problému, má svoju technológiu a má aj určité pravidlá a fázy. Ich dodržiavanie môže výrazne zvýšiť efektivitu tejto metódy a vyvinúť najefektívnejšie a najkvalitnejšie riešenie.

Brainstorming zahŕňa šesť krokov. Prvý je prípravný. Je to nevyhnutné pre výber ľudí a rozdelenie ich rolí. Potom je vybraný vodca.

Aký je princíp vytvorenia skupiny? Všetko bude závisieť od aktuálnej úlohy. Napríklad možnoúčasť celého oddelenia, ktoré sa týka konkrétnej problematiky. Ak však k tejto fáze pristupujete so všetkou zodpovednosťou, potom by ste do skupiny mali zahrnúť tých zamestnancov organizácie, ktorí pri svojich oficiálnych povinnostiach musia čeliť vzniknutému problému.

Jedným príkladom brainstormingu je výzva na vytvorenie nápadu reklamnej kampane pre výrobcu detskej výživy. V tomto prípade je na diskusiu o probléme potrebné pozvať dizajnérov a kreatívcov, ako aj vedúceho oddelenia. Na účasť v tíme budete potrebovať aj zamestnancov reklamnej agentúry, ktorí majú malé deti. Títo pracovníci si pravdepodobne zakúpia produkt sami a ich nápady môžu tvoriť základ pre vývoj konečného produktu.

Druhá fáza metódy brainstormingu zahŕňa stanovenie cieľov a zámerov, ktoré sa stali dôvodom tohto podujatia. Tu je dôležité podrobne a zrozumiteľne vysvetliť každému z členov tímu podstatu existujúceho problému. Minimalizujete tak možné nedorozumenia. Tím musí poskytnúť čo najviac vstupov. Takáto akcia bude hlavným impulzom pre začiatok diskusie.

V tretej fáze používania metódy sa vykonáva zahrievanie. Mozog to potrebuje rovnako ako svaly. Pred začatím samotnej diskusie by sa mala skupina „rozhojdať“. V tomto prípade vodca vystupuje ako vodca. Na zahriatie mozgu je vhodná akákoľvek skupinová hra. Stačí pár minút a účastníci budú v správnej nálade.

Najdôležitejší je ďalší krok. Predpokladáneustále a aktívne generovanie nápadov. Účinnosť konečného výsledku priamo závisí od tejto fázy. Zároveň je možné predložiť akékoľvek nápady - fantastické, absurdné a dokonca nereálne. Najdôležitejšia je kontinuita samotného procesu. Spôsoby získavania informácií v tomto prípade môžu byť veľmi odlišné. Ide o ústne vyhlásenia, ktoré si vyžaduje, aby ich na papier zafixovala jedna osoba a každý z účastníkov napísal nápady, ktoré budú predmetom ďalšej úvahy.

V piatom kroku brainstormingu sú všetky nápady zoradené a vyhodnotené. Na ich klasifikácii sa podieľajú buď všetci členovia skupiny alebo len vedúci. V ideálnom prípade by to mal robiť samostatný tím zamestnancov. Takáto podmienka na uplatnenie metódy však nie je povinná. Po zvážení všetkých návrhov sú vyradené najslabšie z nich. V dôsledku toho zostávajú najlepšie možnosti. Ich počet závisí od produktivity podujatia.

V záverečnej fáze sú výsledky brainstormingu predložené na verejnú diskusiu. V tomto čase bude musieť skupina prejsť z letu fantázie na racionálne myslenie. Preto sa odporúča vykonať takúto prácu niekoľko dní po udalosti.

Odrody brainstormingu

Túto metodológiu je možné aplikovať pomocou rôznych spôsobov vedenia podujatí. Zvážte najzaujímavejšie z nich:

1. Hranie rolí. Podstata tejto metódy spočíva v tom, že každý z členov skupiny musískúste jeden alebo druhý obrázok. To mu umožňuje čo najpresnejšie precítiť určitú situáciu. Zamestnanec organizácie na základe pozície roly popisuje vnemy, nápady a myšlienky, ktoré mu napadli. Hlavné je zároveň byť čo najviac oslobodený, za čo sa môžete dokonca zmeniť na svojich hrdinov. Príkladom tohto typu brainstormingu by bolo dokončenie úlohy vytvorenia obalu produktu. V tomto prípade musia členovia tímu hrať úlohu nákupcov supermarketov.
2. "120 izieb". Táto metóda vám umožňuje vygenerovať sto dvadsať kreatívnych nápadov v pomerne krátkom čase. Aby to urobili, členovia skupiny si musia pred sebou predstaviť dom. Má 120 prázdnych izieb. Úlohou tímu je vstúpiť do každého z nich, cítiť atmosféru a naplniť miestnosť novým nápadom.
3. Obrátená metóda. Hlavnou úlohou počas tohto podujatia je nájsť tie najneúspešnejšie riešenia s ich premenou na tie najprijateľnejšie.

Metóda Delphi

Tento spôsob prijímania kolektívnych rozhodnutí bol vyvinutý v USA v 50. – 60. rokoch 20. storočia. Jeho hlavnou úlohou bolo predpovedať vplyv toho vedeckého vývoja, ktorý zamýšľal v budúcnosti implementovať, na metodiku vedenia vojenských operácií. Táto metóda bola vyvinutá v americkom strategickom centre RAND.

V súčasnosti sa považuje za jednu z metód prognózovania a plánovania, ktorá je možná pri vykonávaní odborného posúdenia. Jeho hlavnou črtou je viacúrovňový, anonymita, ako aj korešpondencia. Základnépredpokladom pre vytvorenie tejto metódy je myšlienka, že zovšeobecnenie a správne spracovanie individuálnych posudkov veľkého počtu odborníkov o konkrétnej situácii poskytne posudok, ktorý má maximálnu spoľahlivosť a spoľahlivosť.

Podstata metódy Delphi spočíva v hľadaní spôsobov, ako určiť najoptimálnejšie riešenie problému. Ako sa to stane? Postup sa vykonáva pomocou brainstormingu, dotazníkov a rozhovorov. Vychádza z názoru, že vytvorený tím nezávislých odborníkov vyhodnotí a predpovedá výsledok oveľa lepšie ako štruktúrovaná skupina bežných ľudí. Okrem toho môže byť tím špecialistov v tomto prípade vybraný tak, aby o sebe jeho členovia nevedeli. Vyhnete sa tak stretu rôznych názorov.

Na metóde Delphi sa podieľajú dve skupiny. Prvý z nich tvoria odborníci, ktorí vyjadrujú svoj pohľad na existujúci problém. Druhú skupinu predstavujú analytici. Sú potrebné, aby sa názory odborníkov dostali do jedného spoločného menovateľa.

Samotná metóda zahŕňa niekoľko krokov:

1. Prvým z nich je výber členov expertnej skupiny. Spravidla je to 20 ľudí.
2. V druhej fáze je problém formulovaný. Odborníci, ktorí dostanú hlavnú otázku, ju rozdelia na niekoľko malých. Úlohou analytikov v tejto fáze je zostaviť dotazník. Ďalej je poskytovaná odborníkom, ktorí ponúkajú svoje vlastné spôsoby, ako sa dostať vonaktuálnu situáciu a tiež študovať dostupnosť zdrojov a relevantnosť prezentovaných spôsobov riešenia problému. Analytici berú do úvahy názory odborníkov a snažia sa ich čo najviac priblížiť. Tieto kroky sa opakujú znova a znova, kým sa nedosiahne konsenzus.
3. Tretia fáza je analytická. Tu sa opäť kontroluje konzistentnosť odborných posudkov, analyzujú sa zistenia a vypracúvajú sa konečné odporúčania.

Táto metóda je teda metódou kladenia otázok, ktorej postup je viacúrovňový. Po každom kole sú získané údaje finalizované analytikmi a výsledky tejto práce sú hlásené expertom s uvedením známok.

V prvej fáze metódy prieskumu členovia tímu neuvádzajú dôvody pre svoje životopisy. V druhom kole je to už prítomné, ak odborník nezmení svoje hodnotenie.

Morfologická metóda

Rozhodovacím procesom pri použití tejto metódy je rozloženie existujúceho problému na jeho zložky. Potom sa rozdelia na metódy implementácie. Ďalej sa pracuje na zostavovaní všetkých možných kombinácií. Pre tých najsľubnejších z nich sa vytvára projekt.

Metóda analógií

Podstatou tohto spôsobu prijímania kolektívnych rozhodnutí je pokúsiť sa vyriešiť existujúci problém pomocou myšlienok, ktoré sa odohrávajú v iných oblastiach vedy a života.

Počas určitého časového obdobia táto metódaVýber alternatív bol prijatý natoľko úspešne, že sa stal základom pre vznik novej vedy – synektiky. Kroky na použitie tejto metódy sú nasledovné:

• Izolujte príčinu ťažkostí.
• Jeho obmedzujúci výraz vnímaný odborníkmi v iných oblastiach.
• Popis účelu a objektívnych obmedzení.
• Vyčlenenie oblasti vedy alebo života, kde môžu existovať blízke riešenia.
• Výber tímu špecialistov z vybranej oblasti činnosti.
• Organizujte a veďte brainstormingové stretnutia.
• Interpretácie získaných riešení.
• Výber najefektívnejších a najuskutočniteľnejších návrhov.

Metóda partnerského hodnotenia

Niektoré manažérske rozhodnutia musia byť prijaté v oblasti prognózovania a plánovania ekonomického rozvoja organizácie. Realizácia týchto úloh je zložitý, viacstupňový proces. Ide o riešenie širokého spektra vedeckých, technických a sociálno-ekonomických problémov. Svoje uplatnenie zároveň nachádzajú rôzne metódy prognózovania a plánovania. Najbežnejšie z nich sú intuitívne metódy, ktoré sú založené na využití logického myslenia.

Sem patrí aj metóda znaleckého posudku. Uzatvára sa pomocou intuitívneho logického myslenia odborníka. Zároveň sa kombinuje s kvantitatívnymi metódami hodnotenia, ako aj spracovania získaných výsledkov. Pri použití tejto metódy je prognóza založená na názore tímu špecialistov sprofesionálne, praktické a vedecké skúsenosti.