Situačné poradenstvo: popis modelu, štýlov, úrovne rozvoja zamestnancov

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy zmenené: 2025-01-24 13:24

Mnohí manažéri sa ocitnú v situáciách, keď musia pracovať nadčas, no zároveň nedosahujú výrazné výsledky. Nepomáhajú ani obrovské skúsenosti, zručnosti a znalosti. Prečo sa to deje? Odpoveď spočíva v posadnutosti manažéra určitým štýlom vedenia, ktorý je často neefektívny a deštruktívny. Riešením môže byť situačné vedenie.

Koncept situačného vedenia

Situačné vedenie, alebo, ako sa často nazýva, situačné vedenie, je súbor taktických metód riadenia podriadených, pri ktorých manažér volí štýl vedenia v závislosti od konkrétnej situácie. V tomto prípade „situácia“znamená potrebu vyriešiť úlohu s optimálnymi mzdovými nákladmi.

Situačné vodcovstvo vám umožňuje odpovedať na hlavné otázky, ktorým čelí každý vodca. Ako riadiť personál? Ako motivovať zamestnancov?

Ciele a ciele situačného vedenia

Hlavným cieľom situačného vedenia je vybrať optimálny štýl vedenia pre každého zamestnanca. Každá osoba má charakter, určité zmýšľanie, skúsenosti a súbor zručností. Pre rýchle riešenie vznikajúcich problémov je potrebné nielen zapojiť do riešenia správneho zamestnanca, ale aj kompetentne ich riadiť.

Úlohy správy prípadov:

• vykonanie analýzy situácie v závislosti od požiadaviek organizácie v aktuálnej situácii;
• výber optimálneho manažérskeho prístupu, ktorý najlepšie vyhovuje požiadavkám firmy v danej situácii;
• vytvorenie agilného štýlu vedenia v organizácii vhodného pre danú situáciu;
• vykonanie potrebných zmien na efektívne riadenie ľudí a situácií.

Štýly vedenia a ich efektivita

Situačný štýl vedenia zahŕňa efektívne zvládnutie 4 hlavných štýlov riadenia, ktoré manažér používa na riadenie personálu, pričom ich kombinuje alebo oddeľuje vo vzťahu k rôznym zamestnancom.

Štýly riadenia:

1. Smernica (autoritatívna). Tento štýl vedenia, charakterizovaný vysokou úrovňou kontroly nad podriadenými, jasným vyhlásením príkazov, vysokou úrovňou trestuzamestnanca za chybu. Tento štýl je účinný pri riešení krízových problémov, ktoré si vyžadujú rýchle a jednoznačné akcie, je dobre použiteľný u hádavých pracovníkov.
2. Štýl mentoringu znamená dať zamestnancom príležitosť prevziať iniciatívu a vyjadriť svoje myšlienky. Manažér má neustále stretnutia so zamestnancami, pomáha a inštruuje pri riešení zložitých problémov. Úroveň kontroly je vysoká. Tento štýl je vhodný pre podnikavých mladých zamestnancov, ktorí sú pripravení rozvíjať sa v tejto profesii.
3. Priateľský (podporujúci) štýl vedenia je zameraný na pomoc zamestnancovi, miera kontroly je minimálna. Efektívne ako situačný prístup k vedeniu v kombinácii s inými štýlmi. „Metóda mrkvy a tyčiniek“– kombinácia priateľského a autoritárskeho štýlu.
4. Delegovanie (referenčný) štýl znamená pre zamestnanca úplnú voľnosť pri riešení úloh, všetka zodpovednosť za implementáciu je tiež na podriadenom. Tento štýl vedenia je použiteľný len pre vysoko motivovaný a vysokokvalifikovaný personál.

Kompetentnou kombináciou štýlov je situačné vedenie, ktoré poskytuje vysokú úroveň efektívnosti personálneho manažmentu.

Modely situačného vedenia

Úspech podniku nemôže byť určený iba osobnosťou lídra a jeho štýlom vedenia. V súčasnosti poprední ekonomickí teoretici a vrcholoví manažéri vyvinuli niekoľko modelov situačného vedenia, podľa ktorých bude manažér schopný lepšie porozumieť pracovnej situácii a vybrať sinajvhodnejší štýl riadenia.

Existujú 3 hlavné modely:

• Blancher-Hersey koncept životného cyklu;
• Fidlerov model správania vodcu;
• Tannenbaum-Schmidt vodcovské správanie kontinuum.

Blancher-Hersey koncept životného cyklu

Hlavnou myšlienkou konceptu je vzájomná interakcia zamestnancov a manažéra. Zamestnanec musí túžiť po profesionálnom raste a vedúci musí správne využívať situačné prístupy k efektívnemu vedeniu.

Vo svojej koncepcii Blancher a Hersey veria, že výber jedného zo 4 štýlov vedenia (autoritársky, mentorský, priateľský a delegujúci) priamo závisí od úrovne rozvoja podriadeného.

Vo svojej teórii Blancher a Hersey používajú dve kritériá na určenie úrovne zamestnanca – nadšenie (motiváciu) a profesionalitu. Úrovne rozvoja zamestnancov boli prvýkrát predstavené v knihe Kena Blanchera The One Minute Manager and Situational Leadership.

Úrovne rozvoja zamestnancov:

1. Motivovaný, ale nie profesionálny. Táto kategória spravidla zahŕňa mladých zamestnancov, ktorí nedávno nastúpili do práce. Ich úroveň nadšenia je veľká, no chýbajú im nejaké znalosti a skúsenosti. Pre takéhoto zamestnanca by sa mal použiť direktívny štýl riadenia.
2. Nedostatok motivácie a profesionality. Najčastejšie ide o druhú fázu začínajúcich pracovníkov, ktorá začína po niekoľkých neúspešných pokusoch alebo chybách v práci. V tomto prípade musíte použiť štýlmentoring, pomoc zamestnancovi a zohľadnenie jeho názoru.
3. Nedostatok motivácie s dostatočnými zručnosťami. Zamestnanci, ktorí zažívajú profesionálne vyhorenie alebo problémy mimo práce, upadajú do stavu určitej apatie vo vzťahu k práci. V tomto prípade postačí priateľský štýl vedenia, podpora a pozornosť voči zamestnancovi, príležitosť, aby v práci cítil potrebu.
4. Vysoká motivácia a profesionalita. Takíto zamestnanci sú darom z nebies pre každého manažéra, keďže dokážu nielen efektívne vykonávať svoju prácu, ale dokážu pomôcť aj ostatným zaostávajúcim kolegom. V tomto prípade postačí štýl delegovania.

Fidlerov model správania

Fiedler naznačil, že situačné vedenie je vzťah medzi štýlom vedenia a charakteristikami situácie. Bol prvým, kto navrhol prezentovať situačné premenné ako bodovací systém, z ktorých sú len tri:

• manažér vzťahov - podriadený (úroveň dôvery zamestnancov k šéfovi);
• štruktúra úloh (stupeň jasnosti pracovných úloh stanovených manažérom);
• oficiálna právomoc manažéra (odzrkadľuje stupeň formálnej právomoci udelenej manažérovi).

Maximálny počet bodov je 8, minimálny počet bodov je 1. V závislosti od počtu bodov uvedených v rozvrhu je možné určiť vhodného vedúceho na splnenie úlohy.

Tannenbaum-Schmidt Kontinuum vodcovského správania

Tannenbaum a Schmidt vo svojom koncepte navrhujú použiť škálu kritérií na určenie požadovaného štýlu vedenia:

1. Vedúci dáva podriadeným príležitosť konať nezávisle v rámci svojich právomocí.
2. Vedúci do určitej miery deleguje rozhodnutie na skupinu.
3. Vedúci určí okruh problémov, navrhne predložiť riešenia na posúdenie a na základe nich urobí konečné rozhodnutie.
4. Vedúci nezávisle predkladá riešenia a navrhuje podriadeným, aby ich zlepšili.
5. Leader predkladá nápady a navrhuje ich na diskusiu.
6. Vedúci presviedča podriadených o správnosti svojich rozhodnutí.
7. Vedúci sám robí rozhodnutia a oznamuje ich zamestnancom.

V závislosti od miery vplyvu kritéria by sa mal zvoliť štýl vedenia.