Hlavnými funkciami subsystému personálneho rozvoja sú: práca s personálnou rezervou, rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie zamestnancov, plánovanie a sledovanie obchodnej kariéry

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Naposledy zmenené: 2023-12-17 10:39

Podsystém personálneho rozvoja (PDP) je dôležitou súčasťou systému personálneho manažmentu. Keďže sa v súčasnosti vytvára personálne obsadenie útvarov ľudských zdrojov, PDP získavajú čoraz väčšiu pozornosť, a to je správne.

Napokon, moderný revolučný rytmus podpory vedeckého a technického pokroku vedie k postupnému zastarávaniu odborných zručností a vedomostí. V dôsledku zrýchleného pôsobenia objektívnych faktorov nevyhnutne dochádza k znižovaniu kvalifikácie zamestnancov a tým aj k znižovaniu výkonnosti podniku. Strategický manažment dnes deklaruje možnosť odborného a kariérneho rastu pre človeka, ktorý je schopný preraziť v postavení firmy na trhu. V čommotivácia participácie tvorivého zamestnanca na zisku sa aktivuje organizačným budovaním reťazca od inovácie, ktorá prináša zisk do konečnej spotreby.

Dnes význam PDP náležite oceňujú lídri informačného biznisu, spoločnosti, ktoré veľa investujú do subsystémov personálneho rozvoja. Súčasná úroveň rozvoja personálu popredných spoločností má charakteristický rozlišovací znak - odklon od kolektivistických hodnôt k individualistickým.

Predovšetkým popredné korporácie „Silicon Valley“(USA) dnes demonštrujú skutočne sľubné a inovatívne príklady personálneho rozvoja. Hewlett-Packard teda združuje tretinu z milióna zamestnancov a automaticky organizuje školenia pre všetkých zamestnancov, ktorí prejavia záujem, prihlásením sa na odber sociálnych sietí a kanálov uzavretých firemných školení. Navyše, ktokoľvek so zmyslom pre talent sa môže dostať z miesta, kde nenachádza povýšenie, účasťou na individuálnom programe Hewlett-Packard: Talenty vám nepatríte, patria spoločnosti.

Facebook tiež demonštruje neformálne príležitosti na rast zamestnancov. Praktizuje dni brainstormingu založené na tímových projektoch, takzvaný Boot camp. Každý má možnosť pripojiť sa k projektovému tímu av závislosti od svojho talentu v ňom zostať, aby pravidelne pracoval na skutočnej propagácii projektu.

Pozoruhodný a v mnohých smeroch jedinečný zážitok z budovania lojality zamestnancov využíva LinkedIn. V nejkancelárie sa cítia naozaj útulne, a to hovorí za všetko.

Za sformovaním legendárnej kolektívnej inteligencie Silicon Valley, ktorá jej vyslúžila celosvetovú slávu, sú samozrejme menej viditeľné, no efektívne vykonávané základné funkcie subsystému personálneho rozvoja (PDP). Účelom tohto článku je preskúmať ich.

Rast zručností ako znak PRP

Moderný subsystém personálneho rozvoja je determinovaný pragmatickým poslaním - cieľavedomým a progresívnym zvyšovaním úžitkovej hodnoty zdrojovej pracovnej sily, čo sa navonok prejavuje rastom kvalifikácie zamestnancov. Každý prvok tohto systému (typ výcviku, jednotka PDP) sa vytvára ako nástroj na realizáciu tejto misie.

Úloha segregácie funkcií, spätná väzba v PDP

Vnútri samotného subsystému personálneho rozvoja je zabezpečené funkčné rozdelenie povinností medzi riadiace jednotky, ako aj zamestnancov zapojených do personálu. Práca s personálom v organizácii je nevyhnutne koordinovaná a mala by mať spätnú väzbu. Ten je mimoriadne dôležitý pre prevádzkový vplyv na výrobné procesy. PDP by mala podporovať a podnecovať efektívnu činnosť kvalifikovaných zamestnancov. A naopak: chyby podriadených treba včas odhaliť a zastaviť. Je dôležité v zárodku zabrániť možnosti rozvinúť izolované precedensy do škodlivých, mechanicky opakovaných stereotypných akcií.

V samotnom PDP by to malo byť jasne rozdelené medzi vykonávateľova načasovanie plánovacích a kontrolných činností.

Funkcie PRP

Forma - hlavné funkcie subsystému personálneho rozvoja sú jasne naplánované a kontrolované manažmentom činností personálnej služby. V skutočnosti sú všetky tieto akcie zamerané na zvýšenie nákladov na pracovné zdroje a na ďalší progresívny rozvoj ERP. V ideálnom prípade pre efektívny podnik je dosiahnutá situácia, keď zamestnanci vykonávajú svoje funkcie efektívne a načas a zamestnávateľ nemusí uplatňovať prísne a prísne metódy riadenia.

Po obsahovej stránke sú hlavné funkcie subsystému personálneho rozvoja značne rôznorodé:

• Odborné vzdelanie (úroveň začiatočníka).
• Profesionálny rozvoj (pracovný personál sa učí).
• Ovládanie príbuzných špecialít (školia sa špecialisti, ktorí plne ovládajú svoju oblasť práce).
• Konkurenčné prijatie (výber najlepšieho personálu).
• Pravidelné hodnotenie personálu (prepúšťanie neefektívnych zamestnancov, povýšenie aktívnych).
• Inovatívne a invenčné aktivity (zlepšenie efektivity práce).

Hlavnými funkciami subsystému personálneho rozvoja nie sú chaotické udalosti, ale kvôli výrobe. Inými slovami, ciele výroby sú absolútne a primárne usmernenia pre rozvoj personálu. V organizácii PDP je jasne vysledovaná priorita rozvoja funkcií zameraných na zlepšenie a optimalizáciu práce výrobných jednotiek pred funkciami zabezpečovacích jednotiek.

Dôležitý je aj neformálny prístup, je potrebné, aby v rámci PDP boli vybrané aktivity adekvátne aktuálnym špecifickým podmienkam výroby.

Odborné školenie

Prejdime k úvahám o konkrétnych funkciách PDP. Prvá z nich, organizácia odborného vzdelávania personálu, zahŕňa získanie vedomostí a zručností potrebných na prácu v určitej špecializácii zo strany nováčikov v tejto profesii alebo ľudí, ktorí boli doteraz nezamestnaní. Za hlavné spôsoby prípravy povolania sa považujú špecializované kurzy, ktoré často organizuje sám zamestnávateľ, ako aj školenia priamo na pracovisku.

Profesionálny rozvoj

Profesionálny rozvoj zahŕňa už etablovaných špecialistov v určitej špecializácii ako stážistov. Tento proces nezahŕňa „outsiderov“. V skutočnosti ide o aktualizáciu praktických zručností a teoretických vedomostí. Profesijný rozvoj zamestnancov sa dosahuje absolvovaním špeciálnych školení najmä v samotnej organizácii, ako aj na zdokonaľovacích kurzoch. Sú tam zapojení iba zamestnanci s diplomom odborného vzdelania.

Zamestnávateľ navyše v prípade potreby poskytuje zamestnancom možnosť študovať na špecializovaných stredných odborných a vysokých školách pri spojení štúdia s prácou. Upozorňujeme, že pokročilá odborná príprava pracovníkov pre niektoré špecializácie je povinná. Jeho frekvenciu upravuje Zákonník práce.

Súvisiace s vyučovanímmajors

Efektívne podniky, v ktorých si ľudia vážia svoje pracovisko, dnes obzvlášť aktívne školia svojich zamestnancov v súvisiacich špecializáciách. Vďaka kombinácii špecialít je dosiahnuté:

• skrátiť stratený čas;
• znižovanie náročnosti na udržanie pracovných miest.

Zlepšenie rozvoja personálu pri výučbe príbuzných odborov vedie k tomu, že v rámci toho istého výrobného procesu môže vodič traktora ovládať špecializáciu operátora kombajnu, sústružník môže využiť odborné zručnosti a znalosti elektrotechnika. nastavovač.

Konkurz na voľnú pozíciu

V súčasnosti mnohé podniky a organizácie praktizujú konkurenčný nábor. Pre zamestnávateľa je to výhodné z nasledujúcich dôvodov:

• zvyšuje prestíž profesie;
• na pracovné miesto sa vyberie najpripravenejší kandidát;
• demokracia sa prejavuje pri výbere personálu.

Certifikácia personálu

Pomocou atestácie personálu, ktorá sa vykonáva aspoň raz za dva roky, sa vykonáva:

• certifikácia odbornej spôsobilosti zamestnancov;
• Kontrola vhodnosti ich obchodných znalostí a zručností pre danú pozíciu.

Tento postup upravuje pracovné právo. Na základe výsledkov certifikácie je vydaný príkaz, ktorý iniciuje personálne zmeny, nádejní zamestnanci sú pripísaní do rezervy na postup, usilovní zamestnanci sú odmeňovaní, zmeny sú realizované v r.platy.

Inovatívne a vynaliezavé práce

Hlavnými funkciami subsystému personálneho rozvoja nie sú len pragmatické, ale aj kreatívne podujatia. Najmä stimulácia racionalizácie a invenčnej činnosti v PDP sa využíva ako nástroj na maximalizáciu mobilizácie tvorivých schopností personálu.

V podnikoch na to dohliada hlavný inžinier. Racionalizácia je zameraná na úsporu pri výrobe použitých materiálov, skrátenie časového rámca výrobného cyklu a zlepšenie úrovne logistiky. Vynález, na rozdiel od racionalizácie, má znaky výraznej novosti v technickom riešení výrobných problémov.

Náborové agentúry

Súčasný trh práce však reprezentujú nielen zamestnanci hľadajúci prácu na jednej strane a zamestnávatelia na strane druhej. Na tomto trhu pôsobia aj sprostredkovatelia – personálne agentúry (HR). Posledne menované poskytujú služby tak uchádzačom o zamestnanie, t. j. jednotlivcom hľadajúcim prácu, ako aj podnikom – zamestnávateľom, ktorí hľadajú zamestnancov podľa prijatých žiadostí.

V každom väčšom meste dnes existujú desiatky a stovky takýchto agentúr. Preto sa pre uchádzača o zamestnanie stáva relevantným výber tých, ktorí majú spoľahlivú obchodnú povesť. Referencie klientov takýchto agentúr môžu slúžiť ako referenčný bod. Bezvýznamná možnosť by sa mala zvážiť, ak viac ako polovica recenzií konkrétnej personálnej agentúry naznačuje formálny postojich problém. Ak hovoríme o úlohe týchto sprostredkovateľov na trhu práce, potom personálne agentúry vykonávajú sprostredkovateľské funkcie: vyhľadávanie, hodnotenie a výber personálu s požadovanou kvalifikáciou na voľné pracovné miesta.

Okrem vyššie uvedených základných funkcií personálne agentúry často vykonávajú množstvo súvisiacich služieb:

• HR audit a poradenstvo;
• organizácia koučingu a školení;
• motivácia zamestnancov.

Ich aktivity však nie sú univerzálne. Budeme diskutovať o tejto nuancii v práci personálnych agentúr. Spravidla sa im nedôveruje výber vedúceho personálu. Tradične ich výber – od najnižších pozícií po najvyššie – vykonávajú samotné podniky bez pomoci sprostredkovateľov. Kvalifikovaný a úspešný manažment je životne dôležitý pre každú právnickú osobu. Nájsť chladných a lojálnych top manažérov je však náročný a namáhavý proces. Každý vodca, ktorý má autoritu a vedie zamestnancov k úspechu v ich práci, je výsledkom starostlivého a individuálneho výberu. Aby to dosiahli, samotné podniky neustále plánujú a kontrolujú obchodnú kariéru nádejných zamestnancov.

Skupina zamestnancov

Ak personalisti informovali uchádzača o zamestnanie, že je zaradený do zálohy, tak to ešte nezaručuje, že sa do stavu ešte dostane. Jednoducho sa s ním počítalo ako s uchádzačom o prácu. Západné korporácie boli prvé, ktoré túto funkciu PRP využili. V budúcnosti si tento nástroj osvojili podniky a organizácie v iných odvetviach hospodárstva.

Práca s personálnou rezervou (RK) sa vykonáva v organizáciách, kde je nedostatok zamestnancov pri výbere. Tvorbu AC vykonáva poverený pracovník personálneho oddelenia. Zahŕňa zamestnancov, ktorí majú potenciál a schopnosti vykonávať určité pracovné povinnosti. Základom pre vytvorenie RC je vypočítaná potreba organizácie alebo podniku pre špecialistov.

Správne organizovanou prácou s personálnou rezervou sa dosahujú tieto ciele:

• znížiť riziká pri prepúšťaní kľúčových zamestnancov;
• budovanie vodcovského tímu na poskytovanie efektívneho vedenia;
• motivácia zostať vo funkcii pre úradujúcich talentovaných lídrov;

V skutočnosti je personálna rezerva základom, ktorý tvoria životopisy odborníkov. CR sa skladá z dvoch typov: externého a interného. Externú tvoria špecialisti, ktorí sa príležitostne podieľajú na plnení jednotlivých úloh, prípadne participujú na projektoch. Zvyčajne sa takíto kandidáti uchádzajú o bežné pozície. Interné (manažment) tvoria zamestnanci na plný úväzok, ktorí majú schopnosť koordinovať procesy, riadiť oddelenia, ktoré prechádzajú súborom rozvojových aktivít. Takíto kandidáti musia mať pracovné skúsenosti v tomto podniku, poznať jeho špecifiká.

Moderné metódy personálneho rozvoja

ERP systém využíva tradičné aj nové technológie pre personálny rozvoj. Medzi moderné metódy personálneho rozvoja patria:

• basket method (metóda učenia založená na riešení štandardvýrobné situácie);
• videoškolenie (online školiace kurzy zverejnené na internete);
• obchodná hra (sú nastavené určité výrobné situácie a simuluje sa prijímanie adekvátnych rozhodnutí manažérom alebo špecialistom);
• učenie na diaľku (individuálne a skupinové poskytovanie pomocou systémov ako Skype);
• case-learning (učenie prostredníctvom komplexného preskúmania a analýzy reálnych situácií);
• metaforická hra (ťažká situácia sa rieši spoločne a tvorivo v skupine);
• modulárne učenie (učebný materiál je zoskupený do blokov a modulov);
• brainstorming (operačná metóda riešenia problému prostredníctvom kolektívneho generovania nápadov);
• učenie sa činnosťou (manažéri sa učia v troch fázach: najprv činnosťou riešia neštandardný skutočný praktický problém, potom zo získaných skúseností vytvárajú teoretické vzorce a nakoniec tieto vzorce overujú na podobných úlohy);
• školenie podľa metódy Buddying (mentor je zaradený do rámca rovnocenného kolegu stážistu, školenie prebieha v priateľskom tóne, benevolentnej atmosfére, metóda sa využíva pri školení vrcholových manažérov);
• školenie podľa metódy vyslania (zamestnanec je dočasne "pridelený" na iné oddelenie, oddelenie atď. za účelom vytvorenia ďalších zručností);

• školenie podľa metódy Shadowing (zamestnanec predstavený na povýšenie na obdobie dvoch a viac dní sa „stáva tieňom“zamestnanca, ktorý toto vykonávapozícia);
• behaviorálne modelovanie (učenie techník medziľudskej komunikácie a zmeny postojov);
• hra na hranie rolí (interakcia účastníkov, z ktorých každý má pridelenú špecifickú rolu. Napríklad rola podnikateľa a rola úverového manažéra a úlohou druhej je ponúknuť optimálnu program pôžičiek);
• rozprávanie (predkladanie rôznych druhov metafor (mýty, podobenstvá atď.) na riešenie podobného problému, ako je ten nastolený);
• školenie (aktívny dynamický rozvoj odborných zručností, vedomostí, zručností, komunikačnej kompetencie).

Plánovanie a kontrola obchodnej kariéry

Kariérne plánovanie by malo podporovať a dohliadať na vrcholový manažment. Služba rozvoja ľudských zdrojov poskytuje praktické, manažmentom kontrolované aktivity na rozvoj a riadenie kariéry zamestnancov.

Plánovanie obchodnej kariéry personálu v organizácii prebieha v nasledujúcich oblastiach:

• konzultácia o individuálnych plánoch rozvoja;
• súčasné školiace programy pre zamestnancov;
• programy na podporu krízy v kariére;
• pohyb zamestnancov tromi smermi: hore (povýšenie), horizontálne (rotácia), dole (preradenie).

V súčasnosti sa kariéra považuje za výsledok uvedomelého subjektívneho postoja samotného zamestnanca k jeho pracovnej činnosti. Celkovo existujú tri typy kariéry:

• profesionálny (získavanie vedomostí,zručnosti, schopnosti);
• intraorganizačné (vertikálne a horizontálne);
• centripetálne (približovanie sa k manažérskemu „jadru“organizácie).

Pri stretnutí s novým zamestnancom personálny manažér zhodnotí fázu jeho kariéry, predpovedá ciele jeho profesionálnej činnosti a poradí, ako stúpať po kariérnom rebríčku. Po prvé, podľa kritéria veku je stanovená etapa kariéry zamestnanca:

• do 25 rokov (predbežné);
• do 30 rokov (stáva sa);
• do 45 rokov (propagácia);
• po 60 (dokončenie);
• po 65 (dôchodok).

HR manažér tiež hodnotí osobnostné vlastnosti zamestnanca, ktoré je žiaduce, aby boli v súlade s výberom profesijnej dráhy:

• umelecké (emocionálne sebavyjadrenie, sebaprezentácia);
• konvenčné (tvorivá práca s informáciami, databázami);
• pragmatic (používanie programov a nástrojov);
• podnikateľský (schopnosť plánovať a riadiť ľudí);
• social (cítiť sa ako súčasť tímu);
• kreatívny (tendencia tvorivo dokončiť zložité úlohy).

Otázku, ako stúpať po kariérnom rebríčku, si samozrejme každý typ osobnosti v závislosti od veku vyberá po svojom. Zároveň si v závislosti od svojich sklonov vyberá povolanie, ktoré najlepšie vyhovuje jeho sklonom (práca s technikou, s ľuďmi, s dátami, s obrazným výkladom).

Ďalej,prácou v špecializácii, zlepšovaním svojich zručností, zamestnanec získava určitú kvalifikáciu. V každom úspešnom príklade budovania kariéry vidí zamestnanec funkcie subsystému personálneho rozvoja, ktoré podnik systematicky implementuje. Vďaka tomu sa zamestnanec stáva profesionálom určitej úrovne. V personálnych záležitostiach kvalifikáciu zamestnancov charakterizujú podmienené kategórie:

• interný je dobrý špecialista, ktorý je schopný samostatne riešiť zložité problémy vo svojej oblasti;
• master - na rozdiel od interných je schopný riešiť úlohy so zvýšenou zložitosťou, ktoré presahujú schopnosti väčšiny kolegov;
• autorita – na rozdiel od majstra má profesionálnu autoritu medzi kolegami mimo organizácie;
• mentor – okrem autority má rovnako zmýšľajúcich študentov, študentov.

Záver

Hlavnými funkciami subsystému personálneho rozvoja sú efektívne organizačné nástroje, ktoré dokážu zvýšiť kvalifikáciu adepta na interného, pána, autoritu, mentora. Práve v organizácii takéhoto rastu zamestnancov spočíva zručnosť chladného personalistu. Je preňho dôležité, keď je subjektívny „cit pre perspektívny personál“doplnený o objektívnu hlbokú znalosť metodiky personálnej práce, ktorá je do hĺbky rozpracovaná a podrobne upravená.

Podľa tejto metodiky sú funkcie subsystému personálneho rozvoja známe a praktizované v podnikoch a organizáciách:

• odborné školenie;
• training;
• ovládanie súvisiacich špecialít;
• súťažné prijatie;
• Pravidelné hodnotenie zamestnancov;
• inovatívne a invenčné aktivity.

Pre efektívne fungovanie subsystému personálneho rozvoja je však okrem profesionality personálneho manažéra zásadne dôležitá aj pozícia vedenia spoločnosti. Kľúčovú úlohu zohráva zainteresovaný a konštruktívny prístup vrcholových manažérov, bez toho je úsilie personálnych zamestnancov v budúcnosti, žiaľ, odsúdené na neúspech.